昨天，58同城发布的《2020年就业趋势调研报告》显示计划在疫情后调整工作状态的职场人中，36.5%选择在家乡发展，主要是为了方便照顾父母；职场人疫情后将会选择从事的TOP 3职业分别是销售、生产管理/研发、人事/行政/后勤。

此次疫情改变了不少人的择业选择， 对于传统销售行业来说，招人一直是一个老大难问题。那么招不到人，应该找猎头吗？

今天我准备了三则材料，希望能给这个问题的解答提供一些参考。

今天的第一则材料来自经济学人《带我去见老大》。

据行业组织高级行政管理人员搜寻顾问联会（AESC)的估计，过去30年里， 猎头业务基本保持强劲增长。2018年全球猎头业务收入增长了 12%，许多公司在2019年取得了前所未有的佳绩。

大型猎头公司受益于四股力量的融合。

首先，董事会在寻找具备更广泛能力的现代CEO。高管要身体健 康，能承受繁重的工作，不怕与媒体打交道，还要愈 发警觉。随着大公司变得更大以及跨行业融合，高管们必须努力应对这种复杂度，以及 网络犯罪等新威胁。

其次，私募股权（PE)的兴起导致被收购公司的管理层流失率更大。猎头公司忙于为私募股权公司投资组合内的各个公司寻找高管。某并购巨头的一位合伙人表示，自己公司只与三家猎头公司合 作，因为想要获得VIP待遇。

第三个原因：新兴市场。在印度等地，越来越多家族企业的接班人想放权把子公司交由职业经理人管理。网约车公司Ola这类创业公司正在寻找高管来 帮助自己征服外国市场。中国也有一些领军企业希望 在海外扩张，但缺少具有国际业务能力的管理人员。

最后，董事会和监管机构日益敦促企业提前几年为高管接班做规划，猎头公司乐于协助公司比较机构内部的明星候选 人和潜在的外部候选人。提前规划的压力促进了各种 辅助服务业务的增长，包括领导力培养和董事会效力 评估等。

寻找一名CEO要90天到一年的时间。流程由猎头公司帮助制订，甶董事会成立委员会监督。接着， 猎头帮助董事们明确对新掌门人的业绩期望，如提升 利润或幵拓新市场，然后拟出清单列明所要求的能力。

为得出一份15人左右的初选名单，猎头顾问会询问候 选人的供应商、客户、前上司及下属。他们会在员工 评价雇主的网站Glassdoor上查询。通常只有到了这个节点，猎头顾问才会联系候选人。由于最受觊觎的招聘目标往往已身居高位、待遇优 厚，而且对手猎头公司也是紧追不舍，因此他们必须 使出浑身解数争夺候选人的关注

猎头公司带来的价值日益受到质疑，部分客户遂转为自助式。包括所有科技巨头在内，越来越多的大公司正在组建自己的猎头队伍一一往往是从“史莱克”公司 挖来的，起初这些内部猎头只负责初级员工的招聘，现在正逐步扩展到高管层面。

今天的第二则材料来自光辉国际CEO加里 伯尼森《猎头不只是急诊室》。

招聘是一项高度周期性的生意，经济走弱公司就不再雇人，猎头公司对此一点办法也没有。

二战后，猎头行业的收入每5年就会降低20%左右。高管招聘市场也相对较小，这其实是一个作坊式小工业。

我在2007年成为光辉国际CEO的时候，决心把公司带上一条不同的战略发展道路。我的想法是把业务拓展到招聘之外，在人才战略的其他方面也为客户提供帮助，同时减少对唯一收入来源招聘佣金的依赖。

高管猎头业务有点像急诊室，客户通常在遇到大问题的时候来找猎头公司，我们业务来源经常是因为一家公司的CEO去世，CFO突然需要被替换，或者是公司要建立新的业务部门。

急诊室对于没有紧急情况的人没有什么意义，猎头公司也差不多。但在医学界，大的业务都是围绕着健康和预防展开，我想要用同样的方式对光辉国际业务进行多样化，让我们能够对客户的所有人才需求提供帮助，这样他们就不只是在危机中想到我们。

最近几年，随着人才流动性变强，人才管理越来越重要。新员工入职花费不低，人员流动对生产力和客户服务都有重大影响。如果我们能够帮助客户管理他们的人才，让本来可能只在公司呆3年的人呆上5-6年，这对公司盈利影响巨大。

2006年，我们买下领导力培训公司Lominger。2008年我们收购了另外一家领导力培训公司Lore International Institute。2012年我们收购了PDI Ninth House，我们还收购了另外一家咨询公司Global Novations，它的业务主要是帮助公司打造文化上的灵活性，因为员工的全球业务技能正变得越来越有价值。

我们的客户对公司的转型给予积极的反馈。一家制药公司选择我们作为他们人才培养的主要合作伙伴，它在我们公司的账单也从70万美元涨到了1000万。一家地区银行也让我们为他们做整体的继承培养计划和公司高管的综合培养规划，并帮助他们做内部的360度评估，这家公司在我们这里的业务因此扩大了16倍。

光辉国际超过40%的公司收入来自核心的招聘业务之外，我们已经积累一系列知识产权和人才管理方案，能够让客户对人才采取一个综合性的管理方式。

今天的第三则材料来自英国《金融时报》Dr Helen Yallop《揭开猎头的神秘面纱》。

猎头工作给人们留下的印象是代价不菲、要算计人且见不得光——就是一项由关系网、电话本、饭局和忽悠组成的无良业务。

对猎头来说，对自己所做的工作进行定性和定量分析是完全可能的，对业务运作讳莫如深也不利于我们自身的声誉。

有几种办法可确保从猎头那里得到物有所值的服务。

物色应当具有广泛性，即便猎头只需要打六个电话就能得到终选名单。猎头应当面向全球物色人选，应当让大量合适的潜在人选注意到该职位空缺。“物色”可能意味着要联系150人至300人。大面积物色容易产生多样化的终选名单，这里的多样化不仅涉及性别或其他生物学标准，还涉及经验和背景。

客户应该认识到，他们能通过猎头了解到关于自己所在机构的许多信息。在物色人才时所需进行的多次交谈中，猎头将有机会评估人们对客户所在机构的反应，倾听关于该机构的闲谈，体会该机构在人们心中的声望。要想深入挖掘这些信息，只需向猎头索要其对市场反响的事后分析就可以了。

对猎头来说，把一个抢手或名头很响的职位描述得富有吸引力并不难；更具挑战性且重要得多的是，能与候选人围绕伴随该职位的磨难与挫折展开坦诚而富有见地的交谈。

无论客户起初的需求有多具体，这些需求都会以无法预料的方式变化。初选名单经常是故意选得多样化一些，这样猎头就能向客户展示候选人的种类和范围，从而使客户明白他们付的钱能够得到什么样的结果、找到什么样的人。

客户可能只有在详细审视过初选名单后，才能进一步确定他们想找的到底是何种背景和经验的人。

以上就是今天三则材料的全部内容，我们稍微做一个总结：

今天的第一则材料讲的是猎头公司的兴起源于四股力量：董事会，私募股权，新兴市场与接班规划。

今天的第二则材料讲的是光辉国际最初只做招聘业务，后来通过收购积累一系列知识产权和人才管理方案，顺利转型为人才管理公司。

今天的第三则材料讲的是让猎头公司物色更广泛的候选人，索要猎头对市场反响的事后分析，可以确保得到物有所值的服务。

在我看来，今天的材料有些值得我们借鉴：

1.越来越多的公司正在组建自己的猎头队伍，这些人基本上都是从猎头挖过来的，这些内部猎头可以负责初级员工的招聘，他们的经验可以对员工的招聘起到很好的帮助作用。

2.招聘的时候不仅仅是单纯的招聘，要考虑到整体的人才需求与发展，而不是简简单单的招人来就可以了。

3.物色员工时应该具有广泛性，让大量合适的潜在人选注意到该职位的空缺，这里的多样化不仅涉及性别或其他生物学标准，还涉及经验和背景。初选名单尽量多样化一些，只有在详细审视过初选名单后，才能进一步确定要找的是什么背景和什么经验的人。

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