白睿，计算机本科毕业。

却因“站得更高，看得更远”的想法，到了日本考研留学，主攻战略与组织方向和管理学。师承铃木幸毅，世界管理学界非常著名的大师。

在留学这段时光里，他先后把韩国、澳大利亚、美国等国家都“逛”了一遍，为后期在国内担任OD打开了不一样的视野。

白睿学成回国后，本以为海归该是香饽饽，可没想到直接傻了眼：当时国内还处于从人事到人力资源过渡的状态，连“战略与组织”这个概念还没有起来，更别说设置相关岗位了。难道，毕业就是失业？

无处施展的白睿，最终选择了乙方咨询管理公司。

踏入职场后，白睿没有因海归身份得到格外关注，还是每天做着看不到头的事务性工作，任务指令朝夕令改，做出来的薪酬绩效方案修改20多版，甚至60多版也是“家常便饭”，但是，也就是在这3-4年的管理咨询公司，白睿积累了非常丰富的组织类项目经验，总算和自己的专业“靠得上边”了。

01

在咨询公司呆了3-4年

积累了丰富的组织类项目经验

在咨询公司里，除了接触到人力类的项目，也不时可以接到一些组织类的项目，这些项目帮助白睿终于有了实实在在的实战经验，跟OD的方向也慢慢越来越靠近了。

这些项目，虽然都是组织类，但对于性质、架构不同的企业，需要的时长、采取的手段也不一样，我们一起来看。

▍3天，帮连锁企业理清战略模式。

在南方有一家做连锁型教育集团，当时已经开了有20-30所学校，正处于快速扩张的状态。

此时，教育集团面临的问题有二：

一是管理问题，落后的管理模式跟不上扩张的速度，急需把内部的管理规范化。

二是经营问题，要适应市场的需求，迅速把学校规模化。

在这3天里，白睿分别和20多位高管不停地聊天，识别他们的能力和思维模式，再观察正常状态下连锁企业运营的行为特征。

3天后，白睿给出了一个符合阶段性发展，匹配好「人（高管、老师、学员）、事（教育模式）、物（设备、场地等）」的组织模型，再通过实地观察、走访，不断完善该模型。

因为学校是连锁模式，人员和模式比较固定单一，适合用“短平快”的打法，也可以把成功经验迅速复制下去。

▍3年，帮一家传统化工厂成功变身互联网公司。

但有的企业天生就不适合这种“短平快”的打法，比如资源众多、业务庞大复杂，流程盘根错节的公司。

有一家传统的化工厂企业，也慕名找到白睿，这次的挑战可不小：他们希望跟上时代的脚步，把化工厂完全变革成一家互联网公司！

这事可不简单，他们公司多年历史，拥有员工4000多人，从夕阳传统行业到新兴互联网公司，谈何容易？

但是，白睿直言这是他最得意的作品，“他们敢拥抱变化，老板具有深远的眼光和战略思考，并坚决纯粹地执行下去，这份勇气和决心是很了不起。”

在这3年里，业务深度切割剖离和人员换血是少不了的，“这里要分两步走，先是从事业部组织变成矩阵型组织，再从矩阵型组织变成最终的互联网平台型组织。”

在变革过程中，可预见是非常艰难，当时至少有80%的人员是不理解、不接受、抗拒变化的。他们采取的方式是：

1.首先从文化的角度切入

根据战略方向变革企业文化、愿景和价值观，由高层召开数次全员大会，及时解释说清情况，号召全员积极拥抱新变化。

2.培训、宣传，一对一访谈

安排人力资源部门及时展开培训，以及在企业每个角落张贴“积极拥抱新时代新变革”的宣传语，营造充满朝气革新的氛围，宣扬变革的好处和正能量。对于再不理解的员工，由高管或人力资源部门进行一对一的单独深入访谈。

3.行政手段干预

最后一步是用行政手段干预，包括调岗调薪/加薪/处罚（扣钱）/裁员等手段。

“一线的工人是不会裁的，大部分是中层，然后引入互联网人员——市场、运营、技术等等。”

最后，这家传统的化工厂从过去的只懂线上做广告卖化工产品，变成了现在的用户、流量为王的化工产品互联网社区交易平台！

02

OD入门

如何给一个组织做诊断？

从咨询公司出来后，国内OD的市场也慢慢火了起来，于是白睿选择到甲方公司试水，先从OD经理做起，3年后，就成了OD总监。

不少人觉得「OD」还是远在天边的东西，但白睿坦言：“想做好OD，就是要抓住‘’组织诊断’这一块，让OD成为了专门给组织看病的医生。”（OD的流程：认识变革的必要性-内外部顾问的进入-确立顾问与变革组织的关系-收集信息-诊断-确定行动计划及方法-执行-检查、巩固-结束。）

如果说医生是“治病救人”，那么OD就是“治病救组织”。能不能治好病，开什么药方，全看组织诊断做得扎不扎实，以下内容全程高能，请多次消化咀嚼阅读：

▍组织诊断：职能诊断的4个维度

白睿认为，组织诊断具体的环节一定注意各个维度的独立性，各维度之间能够形成有效的结构。在维度方面需要确定标准、准确、关注细节和避免重复交错诊断。

而比如组织结构诊断时，一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个独立方面，而各个方面之间能够确保组织结构的完整性。

而再将各个方面细分时，还应该注重维度的独立性。比如在职能结构方面中的维度，可以细分成为职能缺失、职能错位、职能弱化和职能交叉四个维度。

▍组织诊断：组织4项常见胆固醇

在组织中有这样一种“疾病”，本身是组织中必不可少的元素，但是一旦失控，没有及时优化，企业生命就会受到严重的威胁。白睿称之为“组织胆固醇（Organization Cholesterol）”。

与检查胆固醇高低有一定的指标一样，组织胆固醇也有一些现象可以说明这个问题。白睿把组织胆固醇的高低与否定义为四个维度，分别是层级、流程、集权和制度。

因此在一个组织里，如果出现无法移出的层级、毫无效率的流程、阻碍发展的专制集权和不曾执行的制度时，那么就可以断定这个企业具有较高的组织胆固醇，需要“治疗”了。

▍组织评估：组织效能评估的“4方8维法”

白睿凭借多年组织发展经验，从组织的内部、外部、柔性和刚性四个方面，提出“组织有效性评估仪表盘”。

组织的内部、外部、柔性和刚性四个方面。两两交叉进而形成二级四个维度，即执行、适应、协同和控制。再细化为八大变量。从而完整的形成“方面-维度-变量”整体评估模型。

在此模型的基础上，建立相关评估细项，来阐释四方面四维度和八变量，定性定量评估完毕，便可以画出组织效能评估结果的态势图。

03

4点建议

想给有志OD的你们

从组织的层面下来，我们再切回到个人。

对于不少入行5-10年的HR来说，转型OD的确是一个十分不错的选项：薪资高、话语权大、可发挥的个人价值也更高，再也不用陷入无权无势推进工作的迷茫和烦恼中。

不过白睿也直言：“虽然OD目前薪酬高，人才市场需求逐步增长，但也存在门槛高，就业面窄，很容易到达天花板的困境。”

而且，不少刚接触OD行业的HR，也容易陷入无从适应的误区和瓶颈。白睿提到，“有HR转型做OD的第一大问题是，他们跳不出人力的范畴去做OD，那样做来做去永远只会做成岗位，第一件事就是要把人力视角切换成组织视角。”

对于OD专业有浓厚兴趣的HR们，白睿提供了以下建议：

1.如果你是非专业出身，至少要做到HR经理级别才能着手开始准备转型。这里的HR经理也不是指某一模块的经理，而是熟悉掌握两项技能以上的全模块型HR经理。

2.做好在大城市工作的准备，OD需求一般集中在北上广深。

3.找大公司，特别是业务庞大，机构沉冗繁杂，这类公司对OD的需求比较广，发挥的空间也比较大。

4.新兴公司组织变革多样，业务不定，也是OD发挥作用的主战场。

道阻且长，行则将至。

最后祝愿大家能早日找到未来的方向。

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