04年的夏天特别炎热，刚从东北大学毕业的张成强，手揣一张车票和一件行李，就踏上了前往首都找工作的路。
从东北到北京的火车，一共十多个小时，张成强就坐在这节绿皮火车上，想象着未来十年后的自己会是怎样......
01
从工程师转行培训专员
“从不后悔自己的选择”
在北京立稳脚跟后，学自动化专业的张成强到某航空研究所，找了一份技术支持工程师的工作。
这份工作足以让全家人欢欣喜地：稳定、体面、不愁吃穿。
虽说符合了世俗的标准，但张成强总觉得缺了点什么，终于有一天，他从枯燥机械的工作中找了一个小出口——
在他需要负责的工作中，有一部分是需要给客户培训整个系统的操作原理。
跟人接触后，张成强发现，自己还是更喜欢和人打交道，特别是享受别人听完讲解后不住点头的成就感。这给张成强的职业生涯，打开了和过去完全不一样的一道大门。
就这样，张成强抛下了冰冷精确的机械，选择了“人”。
当初家人很不理解，辞掉工程师后，他还是坚持了自己的选择：到一家公司从培训专员做起。到今天，一路做到人力资源经理，又去咨询公司做了3年，后来就成为了上市公司的HRD。
工科的背景，让做人资的张成强拥有更多的逻辑思维能力。
在做培训的时候，很多HR都从主观的“应该......”出发，强行灌输员工观点，张成强从不这样。
他会细心观察，哪一类的培训来的人多，哪一类反响平平。登记的培训人数也不是一串数字，对于张成强来说，这是一组宝贵数据，把每一个培训当成项目管理那般钻研和总结，提供更高质量的培训。
02
为懂业务去读研究生
最喜欢在休息区和员工们聊天
当然，不管选择了哪条路，都会遇到相应的困难。
但你对这份工作的热爱程度，很大程度决定了你对该岗位困难的接受度和克服能力。
比如，张成强服务的某家公司是从事广告会展公关行业的，但他对行业不是特别熟悉，工科背景完全派不上用场。
那怎么办？
无论是招聘人才，还是和业务部门讨论，都需要大量的专业媒介背景知识。若脑海里没有构建这样的系统，没有训练，别说谈市场布局和产业链，连别人在说专有名词时，自己只能在一旁尴尬赔笑。
张成强当即把心一横，报考了北京师范大学新闻学的在职研究生。
在足足2年的时间，每逢周末，他都会风雨无改地跨越半个北京城去上课，再转几趟车回家。
这之后，他了解了整个传媒市场的整体运作流程和产业模式，对人才的需求、业务发展更加得心应手。
又比如，张成强花了1年多就从培训专员升到了人资经理，却在经理岗待了4年后，他发现自己遇到瓶颈——升不动了。
他采取了曲线救国的方式。
既然在甲方做到一定程度，没有再进一步的晋升空间，那不如选择到乙方公司做咨询，把自己沉淀下来，在理论和专业能力上再修补好自己的短板。
在咨询公司里，张成强待了3年，做了至少6、7个项目。
一开始，他还需要跟着前辈们去做项目，但很快，他就自己开始独立承担任务，服务过企业包括一些大型的国有企业和民营企业等，帮他们梳理解决一系列的薪酬结构、绩效问题......
就这样，通过曲线救国的方式，张成强完善了自我，又回到甲方成为一家主板上市公司的人力资源总监。
截至目前为止，张成强多年来还一直保持着一个工作习惯：就是喜欢在休息区找人聊天，定期与员工沟通。因为只有这样，才能了解到最真实的需求，很多人力资源的举措才能真正得到支持和落地，而不能变成一个官僚机构。
按照正常的规划，2021年，张成强目前所在公司的人数将达到1000人，他们准备换新的办公室，有很多都是按员工的需求落实：每一层都设置休息区，额外开辟新的健身区和哺乳室，为管培生设立学习空间，寻找最符合人体力学的椅子等等......
03
十多年人资路
趟出来的经验和心得
在刚工作的时候，张成强也曾经迷惑：觉得人资是个二线部门，也没有让人难以插手的硬专业背景知识。
但十多年来，他总结出自己的经验是：完全忘掉自己是个HR。
他说，“只要你不把自己当成一个HR的时候，把自己从这个岗位角色抽离出来，切换老板、业务部门的视角，你就会发现，是有点东西开始不一样了。”
举一个非常简单的例子，比如，你是一个招聘HR。
在干这份工作的时候，你把自己完全想象成是公司的老板（或业务部门），不要把招人当成一项指标任务完成，而是从业务出发，多维度地去思考怎样找到适合公司发展目标的人才/候选人身上的特质是否满足业务所需/与企业文化是否契合等等。
画人才画像，不要问是什么，而是要思考为什么。
比如，他为什么要英语六级？工作中是更加看重口语还是写作？与人交流要到什么水平？这样，也许不是六级的但英语很好也OK呢？最后和用人部门确认是不是要这样的员工，而不要僵化地限制表面的学历、证书、经历等。
而在做岗位说明书的时候，思考背后这样设置的逻辑是什么。一般来说，职位设计有六大原则：
第一个，因事设岗原则，就是以事定岗、以岗定人。
第二个，整分合原则。在公司组织整体规划下应实现岗位的明确分工，在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的效能。
第三个，最少岗位数原则。这个原则要求既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。
第四个，规范化原则，职位名称及职责范围都要有一定规范。
第五个，客户导向原则，指岗位设计应该满足特定的内部和外部客户的需求。
第六个，一般性原则，岗位设置应基于正常情况的考虑，而不是基于例外情况。
当然，用老板或者业务部门的思考方式，是存在门槛的。当年，张成强为了了解媒介，直接去报考了传媒类研究生，现在，他也是MBA在读。
张成强认为，HR的工作本来就没有区分的那么的细致，所谓的六大模块也好，组织发展也好，还是现在比较流行的三支柱也好，都是建立在企业发展壮大的过程中，独自一人或一个部门无法在承担相应的工作职责才区分开来。
张成强总结道，HR的工作是“上下同欲者胜”。
这句话出自《孙子兵法·谋攻》，指国君、统帅与广大民众、士卒上下一心，同仇敌忾，就会战胜敌人。延伸来讲，HR的工作就要保证公司上下同心协力，才能对外打败对手。
04
结语
现在，张成强很喜欢把HR形容为“创业者”。
“如果不是十多年前那突如其来的一次冲动，我可能还在某个角落里，一辈子对着机械仪器。怎么可能坐在写字楼里，管理着几百人的公司，和老板有商有量？”
“既然你选择了做HR，那就别看不起这个岗位，拿出你当初选择的决心和勇气，一条道走到黑。”
张成强早已不是当年坐着绿皮火车四下茫然，不知前路在何方的少年。
虽然在十多年之后，他并没有成为家人期待的工程师。
但他说，“选择人资这条路，我没有一刻后悔过。”
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